Сергей Длубок — начальник транспортного цеха Волковысское ОАО «Беллакт»

Что такое – «Беллакт» сегодня?

Сначала вкратце расскажу о нас. Наверняка вы знакомы с нами: хоть раз в жизни пробовали продукцию Беллакт.
Предприятие Беллакт занимается производством детского питания: сухих быстрорастворимых смесей для детей раннего возраста. Имеет большой ассортимент продукции, и не только детского перечня.
Детская продукция, детское питание требует хорошего качества. Поэтому у нас на предприятии используется действительно современное оборудование и технологии.
За все время с момента организации предприятия у нас имеется также большой опыт в переработке молочной продукции и сырья.
Поэтому мы все воплощаем по максимуму в жизнь. Стараемся максимально качественно перерабатывать то, что привозим на завод и эффективно доставлять своим клиентам. На предприятии у нас работает 1380 человек, если быть точным. Мощность предприятия составляет в переработке 900 тонн в сутки.

Почему решили оптимизировать логистику «Белллакт»?

Раньше у нас были вопросы к логистике, были свои разные нюансы.
Что нас сподвигло на внедрение данной системы TMS LOGIMUS от INFINIUM?

Первое – это большое количество точек разгрузки и количество накладных.

На рисунке показана общая численность накладных, и общее число пунктов разгрузки. Это – за сутки. Также у нас есть большая распределительная сеть. Это – производственная площадка, расположена в городе Волковыске, имеем четыре ТЛЦ, которые расположены в Минске, в Бресте, Пинске и Гродно. Причем, как правило, на ТЛЦ в областных городах у нас используется наемный транспорт. Свой транспорт мы используем только по Гродненской области.

Также один из вопросов был – это как-то организовать работу нашего собственного автопарка. Так как у нас на территории предприятия расположена и производственная зона, и складская зона, и стоянка транспортного цеха. У нас в парке хранятся и используются различные автомобили: фургоны, молоковозы, тягачи 20-тонные, легковой транспорт и спецтехника. Поэтому за этим всем нужно было как-то следить, как-то укомплектовать, как-то сформировать работу так, чтобы по максимуму извлекать пользу из возможностей нашего автопарка.

Какие были ожидания от внедрения системы оптимизации логистики?

При внедрении программы мы также планировали упростить работу планирования маршрутов. Это было первоочередное, так как у нас планированием маршрутов занимался один человек. Ему вся информация приходила в 1С о количестве точек и условиях доставки. Данные точки он распределял условно на карте, по маршрутам, делил на водителей, а далее выкидывали разнарядку в мессенджере Viber для водителя, чтобы он знал: куда он будет ехать, по каким точкам, в каких направлениях будет двигаться.

Следующим пунктом наших желаний была автоматизация контроля при отгрузке продукции. То есть мы вручную планировали движение автотранспорта на загрузку, и были сконцентрированы на том, чтобы каждый автомобиль приезжал на загрузку в определенное время для того, чтобы не создавать хаос при отгрузке продукции. Так как «человеческий фактор» штука интересная, то если у водителя будет запланировано на 5 часов, найдется такой водитель, который придет заранее на 3 часа для того, чтобы стать первым в очередь, чтобы приехать первым на точку. Опять же, и за этим нужно следить, так как это – увеличение рабочего время.

И поэтому, чтобы у нас более собранно и оптимально шла работа, мы решили внедрить систему TMS LOGIMUS от INFINIUM.

Следующий пункт – это равномерное распределение заданий между водителями.

Раньше у человека, который занимался распределением точек вручную, говоря по-простому, могли быть любимчики. Он мог одному давать точек больше, а другому меньше. А это – деньги.
Поэтому, могли быть «стычки» в коллективе, которые приводили к множеству вопросов. Их нужно было потом руководителю решать лично.
А теперь это в программе все стало кристально прозрачно. Можно было просмотреть как кто планирует, в каком количестве отправляли, обрабатывали точки и раздавали водителям для отгрузки.

Следующая задача – это автоматизация документооборота.

У нас на предприятии мы привыкли работать в 1С, и хотелось как-то это все аккумулировать в одной системе 1С, и как-то упростить. Логистика смогла не только нам оптимально сформировать маршруты, но и смогла передать их все в привычную нам 1С. Чтобы мы продолжали работать только в 1С, и в дальнейшем модернизировали доставку и прорабатывали нюансы только в 1С.

С какими сложностями столкнулись?

Первое: доработать нашу 1С для обмена данными.

Там были нужны изменения, но, благодаря нашим программистам, они прошли безболезненно в короткие сроки. Такой проблемы мы особо не заметили. Наладка шла между программистами Infinium и 1С.

Следующая задача была – это обучение персонала.

Вот это, кстати, один из важнейших пунктов, потому что персонал, по крайней мере у нас в Волковыске – «нет из кого выбирать». Если ставить на должность логиста, да и любого специалиста, его нужно соответственно подготовить. Для того, чтобы его подготовить затрачивается очень много энергии, вкладывается знаний в этого человека. Но по результату, как показывает практика, не каждый человек подходит. То есть вроде объясняем, показываем, учим, а потом по результату человек не может это на себе тянуть.

Следующая задача – это реакция водителя.

Это, в принципе, как и в жизни – все новации люди сразу воспринимают довольно настороженно, а иногда – «в штыки». С чего у нас это все началось? У нас начиналось когда-то еще с реакции водителей и некоторых сотрудников на установки датчиков уровня топлива на транспортное средство. Еще два года назад мы это затеяли — установку приборов, чтобы контролировать остатки топлива, т.е. приход/расход, иногда «сливы». Мы начинали с этого, ну и попутно прорабатывали логистику. На первой стадии, когда у нас еще до логистики начали работать датчики уровня топлива, мы переработали 1С, чтобы прослеживать всю работу водителей, начиная от выхода из помещения диспетчерской и заканчивая их возвращением в диспетчерскую обратно.
Когда всю информацию мы начали аккумулировать в одном месте, то водители это все восприняли довольно негативно. Ведь мы таким действием забрали у них незаконный дополнительный заработок, который у них мог бы быть.

Поэтому реакция наших водителей и сотрудников парка сразу была не радостная. Диспетчеры, которые у нас работают, точно также восприняли – «против», потому что дополнительно им нужно одну-две кнопки было нажать. Это уже им казалось плохо. Но они не учли упрощение той ручной работы, которую они делали раньше по контролю топлива.
А теперь они смогли ее миновать. То есть они нажатием одной-двух кнопок смогли выполнять все то, что они раньше делали по 1.5-2 часа.

Как формировали «нового логиста» на «Беллакт»?

На рисунке приведены задачи логиста, которые он должен был решать после обучения работе в системе.

Рациональное планирование маршрутов движения автотранспорта с максимальной выгодой для «Беллакт». То есть люди, которые занимаются логистикой, по максимуму должны «выжать» из маршрутов доставки лишние затраты.
Далее они должны контролировать работу автотранспорта, при необходимости корректировать маршруты в режиме реального времени. Для чего это нужно? Так как у нас и автомобили, и водители движутся, все постоянно изменяется. Т.е. если где-то водитель приехал в магазин, в котором очередь — один будет стоять, другой может позвонить, уточнить, куда ему двигаться дальше? Поэтому логист должен мониторить: если система показывает, что автомобиль и водитель находятся в одной точке уже длительное время, логист должен позвонить и как-то его подогнать. Это и есть его основная работа после оптимизации.
Потом логист должен задавать и проверять рабочее время водителей в точках доставки. Благодаря, кстати, внедрению логистики, это время у нас очень даже неплохо сократилось. Потому что раньше водитель мог приехать в торговый объект, и говорить – я стою под разгрузкой, меня не разгружают, нет грузчиков. Один найдется нормальный, возьмет сам разгрузит, другой будет просто принципиально стоять. От этого увеличивалось рабочее время. Так как мы благодаря логистике разумно «обрезали» время разгрузки в точке, то водителям стало сложнее «лениться». Посути, они должны укладываться во временные окна. По крайней мере, нормативы временных окон их подвигли к активной работе и минимальному простою в торговых объектах.
Логиста должен соблюдать все запланированные условия доставки при построении маршрутов. То есть логисты у нас просматривают то, что они сами задают. Просматривают путевые листы, просматривают маршруты по возвращению водителя из рейса, система показывает им сравнение план-факт, насколько, допустим, водитель точно ехал по маршруту, насколько этот маршрут оказался положительный в плане экономии топлива, экономии пробега, экономии времени.
Также логист должен уметь находить общий язык с водителями. Это самый, наверное, специфический, довольно важный пункт. Так как здесь и общение с водителями, и поощрение кого-то из них. Человек должен общаться и уметь находить общий язык с водителем. Потому что, если люди друг друга не понимают, то в принципе никакая программа, наверное, не поможет.

Какие результаты оказались на практике и какие «подводные камни»?

Какие результаты были достигнуты?
По результатам работы в системе TMS LOGIMUS сразу, когда мы начинали работать, заметно сократилась численность автомобилей по планированию на маршруты: если раньше мы планировали в день 31 автомобиль, то оно сократилось до 27.
Также сократилась заработная плата, расходы, амортизация транспортных средств, командировочные расходы, заправка транспортных в общем на 13%. Время работы на маршруте сократилось на 17%. Это связано с тем, что мы четко поставили в рамки водителя, что временные окна и время движения должно быть согласно маршрутному листу. Поэтому время доставки значительно уменьшилось. Сейчас водители лишнего время нигде не простаивают. Если мы ранее планировали такой маршрут, например, длительностью 10 часов, то сейчас они возвращаются за 8 часов, умудряются даже возвращаться ранее. Мы пробовали разные варианты, система отработала, показала разные стороны. Раньше, если мы планировали рабочий день водителю 10 часов, а он приезжал за 8, за 9 часов, мы в качестве поощрения ставили рабочее время ему 10 часов. Но, как показывает практика, это хорошо, но потом водители «садятся на шею» и все начинает «хромать». Поэтому мы от этого ушли, и фактически остановились на том, что если мы планируем время по маршрутному листу, а ты приезжаешь раньше, то всегда закрывается в путевом листе фактическое время. То есть у нас от этого «поощрения» ушли, мы премии по-другому стали рассчитывать.
Опять же, если у нас маршрутный лист раскинут на два дня, и водитель умудряется справиться как-то за меньшее время, или наоборот – времени нужно больше, то оцениваем все варианты. Если водитель приехал позже запланированного маршрутного листа, логист проверяет время: насколько маршрут водителя был правильный, насколько водитель хорошо отработал, какие были подтвержденные неожиданности? И проставляет то время, которое справедливо, либо оставляет время не более планового маршрутного листа. То есть в зависимости от разных факторов: например, сломался автомобиль – тут вина не водителя. По крайней мере, у водителя есть мотивация: «быстрее бы она поехала, раздать товары в магазины и вернуться на завод». Также сократился пробег на 8%, в том числе по платным дорогам на 4%.

Что нужно улучшить в системе оптимизации логистики?

Программа логистики Infinium иногда немножко, наверное, перебарщивает с планированием движениями по грунтовым дорогам, гравийкам в деревнях, если она по максимуму сжимает километраж. Я хотел бы тут немножко внести коррективы. Я уже им предлагал, что лучше оставить возможность выбирать приоритетность дорог или классовость дорог. Потому что у нас есть магазины, которые расположены в сельской местности, например, в семи километрах друг от друга, и стоит вопрос: как ехать? Если выбираем вариант «минимум расстояний», то маршрут планируется по плохой дороге семь километров. Да, может на карте она и считается хорошей дорогой, но это – «на бумаге». А реально там давно не было ремонта. Но если объехать по реально усовершенствованному покрытию, то машина будет ехать восемь километров. А программа построит маршрут в этом случае по плохой дороге, как наименьший.
Это тоже не есть хорошо, потому что если брать все нюансы (затраты на ремонты, затраты на те же шины), то еще вопрос – что лучше? Но в целом – цифры такие.

Что еще удалось достичь и какова была реакция водителей?

Опять же, у нас уменьшилось количество дней командировок за счет более скрупулезного планирования.

Если раньше мы планировали в день по 11 – 12 машин-двухдневок, то у нас где-то стала сейчас цифра около 8 машин. Также сократилось и топливо. Но это не только заслуги логистики в экономии топлива по транспортному цеху на 5%, что составляет 3850 литров в месяц. Это и благодаря датчикам. То есть тут задействован целый комплекс инструментов по данному мероприятию. Мы работаем – результат такой. Водители ворчали первое время, что как бы тяжело, топлива не хватает, проводили дополнительные замеры, вызывали фирму, которая проводила нам замеры, но, опять же, все замеры подтверждались действующей норме расхода топлива. И мы эту страницу перевернули.

Следующий момент: отказ от наемного транспорта.

Из-за оптимизации логистики мы спланировали отходить от наемного транспорта. Проблема раньше была в чем – мы планировали на один автомобиль определенное количество точек. Мы считали, что водитель более того количества точек не сможет развести, и вместиться в рабочее время, которое, нежелательно превышать. Но за счет того, что мы внедрили логистику TMS LOGIMUS, потребовали соблюдения водителями подтвержденных временных окон, сократили рабочее время парка, мы частично ушли от наемного транспорта. Почему частично? Потому что у нас по Гродненской области работает свой транспорт, а на ТЛЦ работает наемный транспорт, оно так сейчас и осталось. Раньше по Гродненской области дополнительно ездило около 15 наемных автомобилей грузоподъемностью от 1,5 до 3,5 тонн.

Следующее достижение – это автоматизация бумажного документооборота в 1С.

Система оптимизации логистики позволила нам уйти от всех бумажных журналов, большинства бумажных журналов и перейти в электронный формат. То есть мы в программе 1С, посмотрев как работает это все у Infinium в программе 1С, перешли на электронный журнал. Электронные журналы такие как: журнал выпуска на линию, журнал предрейсового осмотра, журнал погодных условий. Довольно удобно. При необходимости ты можешь «вытянуть» всю информацию — не надо никаких бумаг, не надо куда-то ходить, подписывать, пересматривать. Т.е. все есть у каждого в компьютере.

Также система TMS LOGIMUS позволяет контролировать сотрудников, начиная от водителя, заканчивая диспетчерами и логистами, т.к. довольно большой кусок информации об их работе находится внутри системы. Я со своей стороны могу зайти, посмотреть работу любого диспетчера, насколько он правильно закрывает часы, правильно закрывает километраж или не отклоняются от информации контрольной системы. Проверяю, водитель отклоняется от маршрутов или не отклоняется.

Наши планы, трудности, решения

В наших планах оптимизировать логистику на ТЛЦ – у нас там сейчас пока используется наемный транспорт. Мы планируем, наверное, даже со следующей недели переходить на свой транспорт.
Столкнулись с такой проблемой: чтобы перейти на свой транспорт, нам надо дополнительно ставить человека на тот же Пинск, на Гродно, где хотим использовать свой транспорт.

В чем состоит проблема – это контроль работы нашего транспорта и его технического состояния.

Как решение проблемы – это приложение Infinium, в котором водители смогут сами друг от друга принимать автомобили, и друг другу передавать автомобили, вносить всю информацию. Планируем сегодня так.

И также параллельно внедрять тоже на ТЛЦ такое же логистическое мобильное приложение Infinium для наемных перевозчиков, которое будет позволять водителю оперативно сразу видеть маршрут движения, его запланированный рейс: маршрут на карте встроенного навигатора, время доставки и всю информацию, которая есть у него на бумажном маршрутном листе.

ВОПРОСЫ:

— Первый вопрос. Вы можете рассказать про систему мотивации вашего предприятия? За что платите водителю?
И второй вопрос. Если вы доставляете в точки по графику доставки до Волковыска, это не центр Беларуси, это западнее. Есть ли у вас график доставки по регионам? Или же вы всю Беларусь возите каждый день?

— Нет, мы всю Беларусь не возим. У нас есть Минский ТЛЦ, они сами планируют. На ТЛЦ в Минске имеется около четырех-пяти логистов, которые занимаются именно распределением по городу и области. Вот они точно также прорабатывают нюансы: если где-то нужно доставить по времени, то есть магазины требуют по времени, то к этому времени они стараются туда машины направлять. Т.е. запланировать маршрут так, чтобы машины приезжали. А если брать все остальные случаи – по заданным временным диапазонам: время работы магазина, время обеда. А если брать наших логистов в Волковыске, то мы возим не только по Волковыску, по всей Гродненской области и часть Брестской занимаем. Причем возим своим транспортом. В те магазины, которые могут предоставить нам время разгрузки в контракте, возим в это время. Т.е. наши товароведы договорились на конкретное время, то это время вкладывается в программу для того, чтобы по максимуму и в срок доставить им туда продукцию.
Все остальное магазины у нас задаются по временным окнам. Это время работы и время обеда. Но опять же, когда мы прорабатывали вопросы по временным окнам, у нас были тоже какие-то проблемы. Мы думали, как это наладить? Но некоторые товароведы на контакт не шли. Т.е. они не хотели, например, с торговыми объектами решать вопрос, и выяснять у них: когда лучше Беллакту приехать, и у них разгрузиться?
Мы пошли немного другим путем. Мы озадачили группу водителей, которая у нас записывала данные в процессе езды по всем маршрутам: прописывали время работы магазина и время желаемого приема продукции «Беллакта» в этом магазине. Поэтому мы решили этот вопрос таким образом. Эти данные, которые привозили нам водители, мы вбивали в программу. На данный момент намного проще стало работать. Потому что раньше такого не было, было все на бумажках.

— Т.е., другими словами, получается, что с помощью Минска вы закрываете всю Беларусь – центральный и восточный регион? А с помощью Волковыска закрываете Гродненскую область и это позволяет доставлять ежедневно во всю Беларусь и заказы по всей Беларуси?
— Нет. Забыл уточнить: у нас Минск — это основное ТЛЦ, которое занимается распределением продукции по областным городам: Витебск, Гомель, Могилев.
Мы своим транспортом (20-тонниками) возим продукцию в Минск на ТЛЦ, здесь ее разгружаем, а далее работают логисты, которые распределяют из Минского ТЛЦ по областным ТЛЦ: Витебск, Гомель, Могилев. В каждом ТЛЦ есть так же логисты, которые более скрупулезно и мелко отгружают. Например, в Минском ТЛЦ есть четыре логиста, которые занимаются планированием маршрутов по точкам Минской области, Минска и плюс распределением по ТЛЦ, которые региональные.

— А за что водителям платите?
— А за что водителям? За работу!
— Вы имеете в виду за километраж платим или как? Ну, километраж, может точки доставки? Может у вас есть градации по сложности?
— Нет. Как у нас было раньше — платили за точки. Т.е. было какое-то определенное количество точек, за которые была определенная цифра, а сверх этих точек, им какая-то была доплата. Это было тяжело контролировать, потому что водители начали «мухлевать». Приведу пример. У меня старые водители едут по маршруту, а на обратном пути попутно собирают финпаки и привозят на завод. Привозят и отдают отчет. Они пишут в отчете , допустим, «сдал 500 финпаков». Они отдают один отчет кладовщику. А второй отчет они должны прикрепить к путевому листу. И в этом отчете, который он прикрепил к путевому листу, он мог писать и 1000, и 1500, и проверить было сложно, пока мы не смогли наладить в 1С вот эту прозрачность. То есть я могу зайти и посмотреть на правдивость этой информации. То же самое может диспетчер. Он приезжает, привозит финпаки, прикрепляет этот листок, который, по сути, уже нам никому не нужен. Диспетчер или логист должен зайти в программу и посмотреть: насколько водитель правильно поставил цифру? Это же – оплата водителю. За финпаки им тоже платили, они начали «мухлевать», за точки доставки тоже начали «мухлевать».
Поэтому мы пришли к тому, что про рабочее время у нас все оговорено, т.е. часы. Если у него заложено рабочее время столько, мы ему платим за время, за часы. Но дополнительно они получают доплату за экспедирование. Т.е. погрузочно-разгрузочные туда учитываются плюс экспедирование. Поэтому наши водители даже по ТЛЦ, я знаю, что не обижены.

— А сколько в среднем часов, сколько они работают у вас в месяц? В среднем в месяц?
— Давайте про маршрут я скажу. Получается, если у нас однодневная командировка, то мы ограничили время – более, чем 12 часов мы за грань не выходим – это однодневная командировка. Если двухдневная командировка , то два дня у нас может быть – не более 24 часов всего. Но, как показывает практика, двухдневную у нас все закрывают (до абсурда доходит) за 14 часов. Вот как умудряются: есть желание вернуться пораньше.

— То есть там 270-300 часов в месяц, у водителя нету такого?
— 270 часов – нет. Кстати, до того как мы эту логистику внедрили, у нас было и 270 и 280. Мы внедрили оптимизацию логистики, подрезали время, получается до 200 часов в месяц у водителя. Можем еще раз пересчитать: до 200 часов все вкладываются. В принципе, у нас за переработку платится, поэтому водители не обижены.

— То есть водители ощутили что-то?
— Ощутили, но тем самым мы подрезали им условно по часам, но мы подняли им доплаты за личностные качества – профкомпетентность… . Если мы «обидели» их, условно, по топливу и по часам, то мы им возместили в плане другой премии. По их качественной работе.
— Т.е. стали более честными? А? Более честными стали?
— Да. Стараются. Но есть некоторые такие, которые все-таки стараются найти лазейку, обойти эту систему.

— Подскажите, как вы закрываете акты выполненных работ? Вы – государственное предприятие, хоть ОАО. Как вы находите перевозчиков, если у вас закупка из одного источника? Или проводится тендер раз в год?
— Нет, мы проводим тендер. Но попутно, когда на ТЛЦ ищем транспорт, мы сразу заключаем договора. Какой-то резервный транспорт планируем: резервную машину «на подхвате», чтобы она у нас была и на ТЛЦ, и проводим тендер. Все, по моему, чисто, просто. Т.е. нам сразу на ТЛЦ предоставляют информацию о количестве машин, какое количество машин им нужно? Если они планируют определенное количество, мы машину-две дополнительно дозаявляем. То есть заключаем договора работы. В плане нашего транспорта теперь на предприятии, по крайней мере, именно на Беллакте, в Волковыске работает только один наемный фургон — это двадцатка. Это то, чего нам не хватает, потому что по мелким машинам мы своими закрываем полностью, а по большим машинам у нас не хватало количества для того, чтобы мы могли подстраховаться.
Мы дополнительно проводили тендер, заключали договор с фирмой, которая предоставляет нам одну машину.

— Т.е. на сегодняшний день вы практически работаете стопроцентно со своей базой?
— Да. Гродненскую область мы закрываем только своим транспортом.
— А остальные?
— На ТЛЦ мы сейчас только начали передавать свои автомобили. Со следующей недели начнем больше внедрять систему и мобильное приложение. По ТЛЦ будем начинать с Пинского ТЛЦ. Потребность в машинах: мы когда изучали по Пинску, то они пользуются сейчас 12-ю наемными машинами. Мы когда просчитывали, делали так: отправляли своего водителя посмотреть, как он быстро и какое количество точек будет развозить? В нашем анализе оказалось: если им требовалось 12 машин, то мы с оптимизацией закроем своими шестью машинами, может шесть-семь машин.
— Если у вас не хватает машин, то вы подтягиваете свои с Волковыска?
— Да

— Хорошо, и как закрываете акты выполненных работ ?
— Акты выполненных работ именно по ТЛЦ? Которые акты вы имеете виду? Ну, вот, допустим, по путевому листу. Вот он поехал на маршрут. Перед тем мы прописываем в договоре условие, которое обязательным условием является – это система навигации.
Т.е. для того, чтобы мы могли видеть, где он находится, и для того, чтобы он мог подтвердить
километраж и рабочее время. Т.е. если все, вся информация в акте подтверждается условно
мониторингом, подписываем тогда акты.

— Акт готовит перевозчик или вы?
— Нет. Акт готовит перевозчик.

— Если они разнятся, допустим, на 15-20%, как тогда решаете вопросы?
— Не более оптимального маршрутного листа системы логистики. Т.е. к путевому листу, по которому перевозчик в ТЛЦ-шке работает, ему каждому дается и наш оптимальный маршрутный лист системы логистики. В маршрутном листе прописана такая информация, как километраж, рабочее время. Если это время превышает, то закрываем только маршрутный лист. По наемному транспорту я не встречал такого, чтобы они умудрялись быстрее закрывать задачи.

— Логистов сколько работает, которые маршрут составляют?
— Два человека сейчас. Был один, первоначально занимался, сейчас второго человека взяли, обучили, планируем, он работает.
— А ТЛЦ как закрывать?
— ТЛЦ не наше. Я же говорю: у нас на каждом ТЛЦ, допустим, в Минске четыре логиста, которые занимаются Минском и областью. Плюс на других ТЛЦ тоже есть свои логисты.
— Сколько их там?
— Там где-то в районе… На Пинске, по-моему два, на Гродно – один.
— Это они отдельным юрлицом идут или нет?
— Нет, они идут у нас.

— Так у вас получается 20 логистов где-то, если взять всю сеть?
— У нас не логист, а логист-товаровед. Если у нас сейчас на заводе есть восемь товароведов, которые принимают заявки, то у них этим приемом заявок занимаются логисты-товароведы. Если Гродно, то занимается один логист, он и принимает заявки, и планирует машину. То же самое и по Витебску. То есть там, допустим, есть четыре человека, которые принимают заявки и распределяют маршруты. Вот у нас на предприятии в Волковыске – не так. У нас на предприятии есть отдельный отдел сбыта.

— А чем они занимаются?
— Они занимаются приемом заявок от торговых точек. Вот они принимают заявки, все вносится в 1С и потом, уже когда там до 3х часов (прим.: дня они собрали заявки, тогда вступает в дело наш логист)

— То есть на ТЛЦ Минск есть четыре логиста, которые выполняют и функции отдела сбыта?
— Да, все правильно понимаете. А на предприятии Беллакт у нас имеется свой отдел сбыта.
То есть вот эти восемь человек, которые у нас имеются на предприятии, они закрывают всю Гродненской области и часть Брестской. Плюс дополнительно у нас есть логист, который распределяет эти точки, которые они собрали по маршрутам именно в Гродненской области, Брестская области. Всё.

— Подскажите, а у вас какая система учета рабочего времени для собственных водителей? Вы сказали, что 200 часов. Ну, т.е. суммированная она у вас или 168?
— Суммированный учет рабочего. Ну, а вы к нему пришли как то? Или он у вас изначально был?
— Ну, изначально был у нас по 8 часов, более там не ставили. Потом от этого ушли, так как была надобность где-то, кого-то, куда-то задействовать. Поэтому пришли к суммированному учету. Но, опять же, суммированный учет не должен превышать рамки, которые законодательство диктует.
— Ну, просто у вас прозвучало, что 200 часов.
— Официально они закрывают не 200, официально закрывают норму рабочего времени. Суммированный учет либо за месяц, либо за квартал, либо за полгода, либо за год, это уже выбирает предприятие. То есть он фактически может и 200 часов отработать, но в среднем за год ему положено 168 за месяц.

— У вас же наверняка есть маршруты, которые более 12 часов? Вы им оформляете командировку или отправляете так?
— Мы делали дополнительный запрос в Министерство по этому поводу, что если у нас водитель задерживается, и общее количество часов его отработанных превышают 12 часов, то они нам дали ответ, что разрешается 13 часов закрывать в один день. То есть 13 часов — это нормально.
— Один день в какой период? Месяц, неделя?…
— Как уже идет по накатанной, т.е. недельная, часовая. То есть мы можем, допустим, запланировать два дня по 13 часов, но дальше его уже никуда не запланируешь. Ему перерыв нужен.

— Я знаю, что на такого рода предприятиях, как у вас, существует проблема — борьба между логистами и складом, с одной стороны, и продавцами, с другой стороны. В чем состоит противоречие: торговля хочет, чтобы как можно дольше в течение сегодняшнего дня иметь возможность принимать заявки магазинов – даже до 18:00. Они разбаловали магазины. Можете нам хоть вечером позвонить, что завтра к 9:00 нам нужна ваша машина. Склад, понимает, что, если до 18:00 принимаем заявки, значит, нам всю ночь грузиться. И получается, этот «тяни-толкай» — перетягивание каната. С одной стороны, торговля хочет сохранить как было раньше: чтобы до последнего, до позднего вечера иметь возможность принимать заявки от магазинов. А логист понимает, что если он принимает заявки после оптимальной маршрутизации, значит, они уже не оптимально будут возить, какая-то машина будет кататься дважды в один и тот же магазин. А если дожидаться и закрывать этот барьер в 18:00, тогда до 19:00 логисты всё смаршрутизировали, а с 19:00 до утра нужно грузить эти машины. А на складе нет рабочих в ночную смену, не хватает желающих так работать. Как у вас эта проблема решена?
— У нас решена эта проблема, как вы говорили, перетягивания одеяла с одного на другого — это отдел сбыта и логисты. Мы ограничили их тем, что сбыт принимают заявки. То есть он принимает заявки и после этого времени, которым мы ограничились, но обязательно отдел сбыта должен выгрузить все принятые точки до 16:00 для того, чтобы логист мог начинать свою работу по планированию маршрутов. Но мы не ограничивали товароведов приемом заявок на следующий день.

— Если до 16:00 вам отдали основную массу заявок, она оптимально смаршрутизировалась — всё хорошо. Машина, допустим, максимальную утилизацию получила. Ну, условно 100%. Завтра. А через полчаса, через час приходят новые заявки, допустим, в 16:30 — 17:00, 17:30. Вы же тоже их будете удовлетворять? Правильно? Из практики, на завтрашний день. Вот сегодня вам поступили заявки до 16:00. И вы начинаете использовать Искусственный Интеллект, оптимизировать, и отправлять задачу на склад – грузиться к следующему утру. А что происходит с заявками, которые приходят в 17:00 — 17:30, после этого часа “Ч”, который вы назвали в 16:00? Вы тоже начинаете готовить к загрузке на завтра, да?
— Нет, получается если в 16:00 товароведы выгрузили все заявки сегодня до 16:00 вечера, то эта отгрузка будет происходить теперь ночью, которая будет на следующий день. То есть не через сутки, а именно сегодня ночью, доставка на следующий день. Получается – да, ночью. Товароведам, когда мы начинали работать, было оговорено, что серьезные торговые объекты, которые товароведы знают, они берут и сами обзванивают их для того, чтобы взять дополнительно заявки. То есть товаровед не сидит, и не ждет звонка, пока тебе позвонят. Их задача обзвонить по максимуму тех, кто берет продукцию. И какой-то план есть. Вообще-то они выполняют его. Поэтому сидя ждать звонка, это тоже не работа.

— Ну, т.е. стимулируете поднимать трубочку и звонить?
— Да, у товароведов есть определенная премия, завязана на количестве точек и опять же выполнении. Если у нас программно зажато до 16:00, то они должны это условие выполнять. Или не получат премию.

— Вот хорошо, они не выполнили условно. Если она до 16:00 заявку не принимает. Вот та же самая точка. Говорит мне надо заявка, дозаявка, допустим, ещё полтонны или тонна? На ту же самую точку. Что вы делаете?
— Ну, если там серьезная точка, которая стоящая, то просто догружают в Infinium в маршрут.

— Машина — 4 тонны, нужно 5,5 тонн отвезти на точку, но заявки уже сформированы. Что делать?
— Как показывает практика, у нас машина одна в район ездит редко, в основном ездят их по несколько штук. Потому что тот объем, который мы вывозим, вывезти одной машиной в район тяжело. Т.е. распределяются маршруты, допустим, смотрим два автомобиля, смотрим: объединяются ли какие-то маршруты, и к кому-то добавляется товар – какой-то поменьше и крому-то больше. Перераспределяется.

— Судя по вашим рассказам получилось, что ваша зона ответственности – это только Гродненская область, правильно? Ну то есть, ваши ребята планируют, грубо говоря, только Гродненскую область?
— Мои планируют Гродненскую область и Брестскую.
— То есть Пинск… Ну, вы сказали, что… Пинск и часть Бреста, планируют — т.е. там маленький кусочек Бреста.
— Брест сам планирует. Пинск — логисты, которые у нас есть там.
— Где там?
— В Бресте. Они нижнюю часть забирают, верхнюю часть Бреста мы себе забираем. Если на карте разделить.
— Как бы у вас очень маленькая зона ответственности получается?
— Ну, как есть.
— Вы получается всё сбросили на ТЛЦ
— Мы – не Вайлдберис, если на то пошло.

— Просто мы – ваши коллеги из Пинского Мясокомбината. У нас полностью по всей РБ и то, что вы рассказываете, в принципе, может сделать один логист
— Моя зона ответственности – это все логисты во всех ТЛЦ, это все наши. Хотя они сидят в каждом регионе.

— А каким образом у вас формируются 20-ти тонка на тот же Минск?
— ТЛЦ дает заявки нашему логисту, который на предприятии. Логист комплектует, дает информацию по машинам, какое количество машин нужно. У нас, как правило, вся информация от логиста идет. Т.е. ту информацию, которую он дал, по ней и планируется количество машин.

— Еще такой момент, на каждом ТЛЦ транспорт чей? Местный?
— Наемный местный.
— Т.е. в Минске — это минские ребята, в Бресте — брестские ребята?
— Да.
— Ну, как бы понятно, здорово вам. Хорошо.
— Наемный транспорт — это вообще замечательно. Если он есть. Но сейчас проблема что-то
очень сильно и как бы целенаправленно в какую-то сторону уходят люди.

— А и ещё вопрос, у вас прокатная тара?
— Да.

— Какая у вас информация осталось в путевом листе? В вашей же презентации было, что ряд журналов вы ведете сейчас в электронном виде?
— Она на путевой лист не отразились, по-моему, никак. Отметка механика, отметка… Это все осталось в путевом листе. В области все как было, как требовалось и как планировалось Министерством, все осталось путевом листе. Т.е. заполнение водителем — это все осталось. Но именно ведение… Медик ведет журнал, как и вел. У нас два журнала вели: по сотрудникам и по водителям, сейчас это все по «электронке». То есть она ставит ему отметку в путевой лист, и сразу ставит отметку в электронном журнале. То есть в этой всей системе можно даже медсправки посмотреть. Там тоже самое: забивается информация диспетчером по ТО автомобиля… Все в одной системе, в одном месте.

— Что вы это по часам сказал
— А время начала, время окончания путевого листа соответствует у вас фактическому времени водителя или оно отличается?
— У нас есть диспетчерская служба работает круглосуточно. И водитель приходит, ему запланировано на определенное время. По разнарядке, он приходит, берет путевой лист, ему сразу печатают путевой лист. Когда он пришел, стоит время, когда его распечатали и движется по следующим инстанциям: врач, машина, механик и пошел. То же самое по возвращению: он приезжает, разгружает финпаки, моет автомобиль, проходит механика, отметку, механик тоже в программе отметку ставит, и возвращается к диспетчеру. Диспетчер является и отправной, и финальной точкой в его рабочем времени.

— Раскладывают накладные по маршрутному листу водители у вас?
— Так у нас накладные уже заложены в маршрутном листе. То есть очередность?..
— Вот сами бумажные носители, как они напечатаны?
— Водитель занимается. Т.е. водитель их раскладывает в соответствии… Потому что бывают такие случаи, когда кладовщики уже все сформировали, то у них накладные, и продукция уже в определенной последовательности, уже все готово. Поэтому случаи, когда водитель раскладывает накладные, они считанные будут. Потому что в основном то, что мы запланировали, кладовщик подготовил до отгрузки.
— Т.е. он и принимает у кладовщика потом?
— Да. Водитель сам как водитель-экспедитор, за что ему и доплачивают. Он принимает на себя эту продукцию, отгружает, ему помогают грузчики, и он сам отгружает себе в фургон, смотрит по количеству, по качеству. Если есть какие-то вопросы, отдает кладовщику, меняют. То же самое, если в торговых точках есть какие-то вопросы — привозят, возвращают. Там отдельная система.

— У вас же наверняка есть возвраты, такое понятие как бой?
— Да, есть.
— Это с каждой поставкой у вас действует? Вот у вас водитель. Он, когда выезжает в рейс,
он понимает, что в этой точке он должен забрать три пакета, а в следующие пять?
— У нас сейчас есть отдел качества, и год качества. Получился такой интересный отдел качества, который занимается всеми этими возвратами. И если, допустим, водитель завез туда молоко, и оно там пробито, то все фотографии – все согласовывается с этим человеком, инженером, который занимается именно качеством.

— Но вы не учитываете это или учитываете в процессе маршрутизации? Т.е. вы отправляете водителя в рейс, рассчитали, что это 10 часов, а у него в этих 20 точках, в 15 нужно забрать по три пакета. Это возможно где-то две минуты, а где-то условно полчаса… Потому что у него программа не работала, она не может выписать накладную. Вы как то это учитываете при планировании маршрута или нет?
— Это при планировании не учтено. Но мы просто задавались той целью, что если водитель едет в данную точку, везет продукцию, то он с той точки должен забрать и какой-то брак. Т.е. если у него не запланирована эта точка, то он туда и заезжать не будет. У нас просто оговорено по продукции, возврату продукции то, что мы забираем «бой» из предыдущей поставки. Т.е. если мы сегодня завезли продукцию туда, а там пакет пробитый, то он будет забирать его при следующей поставке. Т.е., когда следующая машина приедет, этот пробитый пакет отдадут. Следующей машине.

— А время уже запланировано по нормативам, получается?
— А какое там время? По сути, ему сразу дадут накладные.
— Ну а откуда точка знает, что к ним приедет?
— Пока он будет разгружать, ему уже подготовят. Я лично не сообщаю, товароведы сообщают, они общаются между собой. У нас эти согласования, все имеют место быть.

— … логист ваш в этот момент точке говорит: «Завтра к тебе приедет автомобиль 5232ТХ и водитель Иванов», — для того, чтобы точка могла напечатать накладную. Потому что если этой информация не будет в точке…
— В целом оно так, только у нас чуть-чуть по-другому. Потому что у нас получается, если сегодня мы сформировали маршрутный лист (там водитель и автомобиль), то товаровед приходит на следующий день. И пока водитель условно едет до этой точки, он сообщает всю информацию по маршрутному листу, то есть по водителю и автомобилю звонком в торговую точку.

— А как водитель без доверенности отдает товар?
— Там, по-моему, они между собой это как-то это наладили. Они актом отдают, а не доверенностью. У нас все привозят акты, у них свои печати. Но, по крайней мере, у нас нету такого, что водитель на 10 дней берет доверенность. У нас только по снабжению такие вопросы. Они берут доверенность на 10 дней, когда целенаправленно от снабжения есть точка. По сбыту – нет.

— Напомните, пожалуйста, по Минскому ТЛЦ у вас один наемник, сколько точек везет?
— Как правило, ТЛЦ стараются их не перегружать, потому что они убегут. Поэтому и было оговорено, что в районе 15-18 точек.
— Соответственно, логист-товаровед осуществляет 15-18 звонков? На один маршрут?
— Да. Но, если честно, сначала внедрения этой системы по качеству продукции у нас очень снизились возвраты. Поэтому если брать по маршруту, если поехало у меня, например 27 водителей, и если каждый привез по одному возврату, это как бы уже не хорошо. Потому что, как показывает практика, не все возвраты они возвращают. У нас в основном возвраты: это молоко в пакетах, либо где-то там по шву лопнуло, либо пробито. То есть те, которые «по шву» возвращают, а если специально пробивают, их не возвращают. Т.е. отдел, который качеством занимается, он согласовывает, забирать водителю это или не забирать. У нас также есть чат в Viber, в котором они ведут переписку, прикрепляют фотографии, но пока нет приложения Infinium. Ну и все мониторит инженер, который занимается качеством.

Подробнее смотрите на нашем YouTube-канале!

Как автоматизация изменила «жизненные» процессы целого предприятия и подсветила слепые зоны экономии