Ирина Тарасенок, руководитель распределительной логистики UNISTORE

Как выросла и где представлена сеть магазинов Unistore сегодня?

Добрый день, коллеги. Я представляю компанию Unistore. Хочу сегодня поделиться своим опытом, чего мы достигли совместно с Infinium. В частности, как мы к этому шли, какие у нас были сложности? Но для начала хотелось бы поделиться нашими успехами.

О чем мы сегодня поговорим?

Расскажу немного о нас, как мы растем, с чего все начиналось? Потом расскажу, как мы поняли свои проблемы, как состоялся наш старт? Что мы сделали для того, чтобы достичь успехов? Расскажу немножко о наших трудностях и ошибках, которые на этом пути нам встретились. И, наверное, хотелось бы дать несколько советов тому, кто еще на пути стоит — нужна ли система или нет? Хотелось бы просто чисто от себя своим опытом немножко поделиться.

Теперь о нас. Хотелось бы сказать, что наша компания Unistore существует с 2017 года. Она представлена тремя сетями – «Семь пятниц», наверное, известно. Что это такое? Это современная сеть магазинов алкомаркетов. На сегодняшний день она насчитывает более 130 магазинов. Естественно, это небольшой формат, у дома, поэтому свои сложности там тоже есть: и по подъездным путям, и по уровню обслуживания, свои требования к логистике. В сети представлено более 3000 товаров и лучшая цена на рынке.

Как растет наша сеть?

С 2001 года сеть выросла в четыре раза. За полтора года, что мы используем систему, маршрутизация выросла в два раза. Новая и очень перспективная сеть это — «Вожык». Магазины формата у дома: продовольственные/непродовольственные товары, фрукты, овощи. На сегодняшний день она представлена восемью магазинами по всей Республике.

И самая крупная сеть — магазины Unistore: опт и розница формата кэш-энд-керри, куда могут приходить как физлица, так и юридические лица. Покупать мелким оптом, крупными партиями и так далее. Вот на сегодняшний день это 6 магазинов, более 14 000 квадратных метров торговой площади, где более 10 000 товаров. Еще магазин планируется в Гродно. Нашу сеть обслуживает распределительный центр достаточно большой, находимся мы рядом с нашими коллегами Wildberries. Тоже более 15 000 квадратных метров и дистрибуция присутствует. Наши клиенты — более 10 000 уникальных адресов по Республике Беларусь.

Какие сложности заставили нас внедрить оптимизацию логистики?

Наша уникальность в том, что в каждую точку Беларуси по некоторому графику мы доезжаем за 24 часа. В связи с этим наши планы бизнеса были очень амбициозные, заявлялся резкий рост сети магазинов различного формата. И мы начали понимать, смотря в процессы логистики, что мы, наверное, будем не готовы. Нам надо что-то делать. Мы смотрели и в затраты, и в наши процессы, и понимали, необходимо меняться. У нас была, абсолютно ручная маршрутизация. То есть логист не использовал никаких инструментов, кроме обычных Яндекс карт. Сами понимаете, что это затратно по времени, и это не оптимально. Из этого получались, естественно, неэффективные маршруты. Проверить мне, как руководителю, было достаточно сложно. Это все было непрозрачно. Не было понимания, что происходит? А затраты свидетельствовали о том, что что-то происходит не так.

На самом деле при таком построении процессов логистики происходила длительная адаптация логистов. Надо сказать, что на сегодняшний день мы работаем с поколением, которое растет на таких прогрессивных цифровых технологиях. Однако, география, наверное, в школе не такая сильная, предмет не самый профильный. И поэтому приходилось, чтобы ввести нового логиста, тратить до месяца времени на то, чтобы он изучал карты, специфику. Далее расскажу, к чему привело использование Искусственного интеллекта. Поэтому сложность была с поиском, естественно, того же логиста, потому что, как я сказала, молодое поколение тяжело вникает в такие научные процессы. Естественно, так как у нас сеть была сначала небольшая, потом стала больше, у нас есть отдельные диспетчеры, которые помогают водителям преодолевать маршруты, сдаваться в 24 часа и не только. У нас есть более жесткие маршруты, поэтому все приходилось делать по телефону, постоянно отвлекать водителей. Телефоны менялись раз в три месяца, потому что они просто выходили из строя. К тому же отчетность, естественно, страдала. Зависели от водителей, которые могли сказать неправильную информацию или еще что-то.

Ну и последнее, наверное, в том, что, маршрутизация была ручная, и жесткого порядка въезда для водителей не существовало. Автопарк, я не сказала, у нас 100% наемный. Поэтому приходилось очень сложно нашим сотрудникам, которые закрывали акты выполненных работ: проверить пробеги, почему так ехал, почему еще как-то? Поэтому мы на этих наших проблемах, точнее вызовах, так сказать, осознали свою проблему — мы не сможем обслуживать нашу сеть.

А сеть у нас имеет очень высокий уровень сервиса. Почему? Потому что это небольшие, в основном, магазины, в которых поток покупателей приходит после обеда. И поэтому доставка у нас жесткая, максимум до 15:00 по Республике. Клиенты стали более и более требовательны. Потому что конкурентов достаточно много. Поэтому мы сели, подумали, что мы с такой быстро растущей сетью и с повышением требований от клиентов не сможем справиться с тем, что мы уже имели. Поэтому мы посмотрели на себя со стороны. Мы поставили себе цели. Самое важное – это затраты и сервис. Все остальное – это процессы: как этого достичь, какие-то шаги, мероприятия, и так далее.

Как инструмент контроля логиста + настройка аналитики утилизации автомобилей выстроил новое понимание процесса доставки и затрат на нее

Хотела бы поделиться, как мы это делали. Мы осознали, мы поставили цели и создали рабочую группу. Здесь бы хотела поделиться вот чем. Обязательно в рабочей группе не полагаться на руководителя отдела логистики, например, или на зам. директора по логистике (как угодно назовем): должен быть обязательно руководитель проекта. И вот руководитель проекта действительно достаточно большую лепту внес, и очень сильно помог. В рабочую группу, естественно, входили специалисты по информационным технологиям. Начали с «хотелок». С учетом того, какие вводные мы получили от бизнеса, мы описали все в технических требованиях к системе. К будущей системе. Самостоятельно мы вышли на рынок и объявили конкурс. В нашем конкурсе участвовало три поставщика, определили победителя. Каждый участник проходил чек-лист, составили подробный план и график – эти моменты были очень важны. Мы определили победителя. Победителем стал Infinium. Проект был реализован за три месяца. То есть мы вписались во все договорные сроки и начали работу где-то в мае. Описывая требования, мы смотрели на себя: что бы мы хотели? В итоге вот результат у нас получился такой: во-первых, это прозрачный инструмент контроля логиста, как он работает, как он загружает машины. Во-вторых, мы получили некоторую аналитику и настроили ее для того, чтобы видеть, какой у нас процент утилизации автомобилей. В-третьих, какие затраты мы понесем на доставку. Так же у нас в три раза сократилось время адаптации логиста.

Как работаем с наемным автопарком/персоналом

Не смотря на то, что автопарк у нас полностью наемный, 70% машин у нас под контролем. За счет чего? Партнерские отношения у нас организовываются в разделе системы «Мониторинг», в нашем кабинете. Почему только 70%? Потому что есть процент таких, как их называют, «залетные».

Но «постоянный» наемный автопарк полностью контролируется нами в «Мониторинге». Мы это проработали и внедрили приложение BTS Routе. Если у нас 70% автопарка под контролем, значит, мы можем сравнивать план-факт. Это значит, что мы можем корректно закрывать акты выполненных работ. Проверка маршрутов, пробегов и так далее действительно появилась за счет того, что все оптимизируется и строится в одном пространстве. Телефоны стали у диспетчеров реже ломаться, 50% их времени, которое они тратили на обзвон водителей, высвободилось на стратегические задачи.

При этом хочу сказать по поводу персонала. Обычно персонал действительно может сопротивляться, проявлять какое-то недовольство и так далее. Здесь, наверное, очень важно работать с персоналом, объяснять, почему это хорошо. Когда мы начали работать с LOGIMUS Route, конечно все прошли обучение, все логисты обучились. Очень важно персонал после внедрения не упускать, постоянно с ними работать.

Диспетчеру не нужна мотивация. Он хочет работать меньше – и получает это.

И теперь я вижу, что моему диспетчеру не нужна никакая мотивация. Ему нужно меньше работать, а чтобы меньше работать он использует информационную, интеллектуальную систему. Видит водителей, реагирует. Видит, когда нужно реагировать за счет план-факта, когда нужно реагировать на отклонения и т.д.

Что достигли с помощью системы оптимизации?

Начинали мы с сервиса по сети. У нас было попадание где-то около 87% в окна доставки. Водителям не выдавался маршрутный лист, они не использовали BTS Routе. Сейчас водители используют BTS Routе, едут ровно по маршруту и ровно попадают в точки. Конечно, форс-мажоры случаются у всех. Но могу сказать точно, на сегодняшний день — это 98% попадания в окна. Ранее, достаточно часто водители путали, точнее, не путали, а самовольно даже изменяли маршруты. Даже если логист целый вечер объяснял сотруднику, что сначала нужно развозить в приоритетные точки. Выдавались даже какие-то памятки и так далее. А сейчас — есть маршрут, и, собственно говоря, таких случаев вообще нет.

Мы получили заявленную экономию и в транспортных затратах, получили ее с первого же месяца. Наша работа с Infinium позволила держать водителей у нас на виду. Если раньше мы смотрели — он мог просто простоять, он мог сказать «я там в очереди стоял» и так далее, то теперь его видно, теперь ему можно «стукнуть» и сказать, что ты там стоишь, или сказать – «стоял необоснованно». Поэтому это то, с чего мы начали и до чего дошли.

К каким трудностям нужно быть готовыми

С чем мы столкнулись и к этому надо быть готовым. Однозначно еще, к чему надо быть готовым при внедрении — это состояние вашего справочника. Вот с этим мы столкнулись. Я думаю, у многих его состояние требует каких-то вложений временных. Например, у нас были адреса не структурированы. Адресов очень много. Планомерно, 10 человеками мы где-то недели две все структурировали, привязывали гео-координаты. Поэтому надо быть готовым, что чудес не бывает. Нужно будет все равно в любом случае приложить к этому руки. Потом актуализация и адаптация наших справочников. То есть нужно было все справочники, водителей и так далее привести в соответствие. К тому же, естественно, при интеграции системы нужны какие-то определенные поля. Некоторых полей у нас не оказалось. Приходилось менять свои планы. Надо быть готовым к тому, что может возникнуть потребность в доработке системы.

Ну и, конечно, вовлечение – такой стандартный пункт при проектах. Нам действительно очень важно вовлечение и обучение персонала. Мы постоянно, и, наверное, до сих пор, вместе учимся, мы вместе задаем вопросы нашему партнеру (Infinium). Как лучше сделать? Потому что нельзя останавливаться на достигнутом и постоянно вовлекать, т.е. объяснять: какую выгоду логист получит от того, что он будет пользоваться тем инструментом, который мы внедрили. Я бы хотела, чтобы был и менеджер по обслуживанию TMS. Сейчас это должно быть нормой: когда внедряется проект, есть руководитель проекта. Все хорошо, но система поддерживается силами только логистов, их там особо не заинтересуешь этим.

Исчезнет ли профессия? Она трансформируется в другую — цифровой логист

А это, кстати, и к вопросу: исчезнет ли профессия? Я, например, вижу это по-другому: она просто трансформируется в другую профессию — цифровой логист. Поэтому, если много функционала в системе, нужно поддерживать свою ERP, и в таком случае, конечно, я бы посоветовала иметь такого человека, либо воспитать внутри, это уже как пойдет. Несомненно, очень важно выбирать правильного партнера. Это касается не только нашего партнера Infinium, это касается и наших перевозчиков. Сначала они тоже воспринимали это так: «как я буду на кнопки нажимать, а у меня старый телефон, у меня iPhone, я не буду ничего устанавливаться» и так далее. А сейчас они поняли, что стало меньше звонков, что можно без звонков, без лишних телодвижений сказать – «я работу выполнил», или «у меня есть проблема». Водитель за рулем, поэтому использует активно. Если немножко расслабляется, то начинаем корректировать с помощью диспетчера. Теперь диспетчер — заинтересованное лицо. Он может меньше работать, и закончить свою работу раньше. Поэтому, естественно, от использования приложения есть большой-большой плюс.

Хочу сказать спасибо за эту встречу. Это не только возможность встретиться с людьми с общими интересами. Меня конкретно это заставило подумать над своим опытом: а что же все-таки мы сделали, и что можно сделать больше. Услышать опыт других людей, близких тебе по интересам, очень ценно. Поэтому спасибо вам большое за внимание.

Может быть, будут вопросы?

ВОПРОСЫ:

— Вы сказали два раза, что у вас сократилось время адаптации логистов, но вы не сказали со скольки до скольки. Это секретная информация или нет? Сколько у вас адаптация логистов в вашей компании происходит по времени?

— До самостоятельной работы с самого начала было где-то около месяца. Потом мы его еще поддерживали с помощью опытных логистов. Сегодня он за неделю узнает, как что работает. Ну, собственно говоря, за неделю можно отпускать, не зная даже географии. Мы делаем упор на том, как это работает. Если у тебя проблема — как ее решить, на какие кнопочки нажать? Нет больше вопросов с изучением географии или еще что-то. Все-все есть — визуально прозрачный инструмент. До месяца сократили – в три раза, даже вплоть до недели.

— На такое количество торговых объектов какое количество логистов?

— Количество объектов + у нас же еще и дистрибуция — это понятно?

— Один логист работает по регионам, и один логист работает по Минску. Каждый из них обслуживает как наши объекты, нашу сеть, так и клиентов дистрибуции.

— Два логиста?

— Два логиста.

— А количество машин какое у вас в день, маршрутов?

— Не думаю, что очень секретно – у нас порядка 45 регионов и, наверное, столько же города с учетом сети. По сети есть особенность: большого количества точек нет в машине. Поэтому машин 20-21. Мы каждый месяц открываем три пять объектов в городе, поэтому автопарк на нашу сеть по Минску — это 22 автомобиля на сегодняшний день. Они могут быть не задействованы. Не всегда.

— Скажите пожалуйста, сколько один диспетчер поддерживает водителей? Сколько у вас диспетчеров?

— Диспетчер на смене работает один.

— На 20 водителей, один диспетчер?

— Нет, он работает и с региональными. То есть весь объем. Я хочу сказать, что 7 часов работают, они должны с 9 до 9, но в 7 часов они уже закрываются. Т.е. по отчетности, по своей сети могут и еще раньше, потому что у нас до 3-х доставка.

— Это всё за счет BTS Driver? BTS Routе?

— Ну вообще да, достижение такого результата – не только BTS Routе. Да он быстрее делает отчеты, они более точные. Но есть процент — 70%, который можно делать с помощью системы. Есть еще над чем работать. Еще есть кусочек, который надо еще автоматизировать.

— Можно вопрос? Сколько времени понадобилось на то, чтобы навести дисциплину среди ваших перевозчиков?

— Знаете, дисциплину надо еще не только навести, но и надо поддерживать. Да, уже в процессе реализации мы начали с ними работать. Вплоть до того, что они к нам приходили, мы писали памятки, мы помогали, скачивали это приложение, писали, как с ним работать? Месяца три. Ну, опять же, интенсивность зависит от того, сколько людей в этом задействовано.

— Какое время на этой платформе вы работаете?

— Мы работаем с ноября 22-го года.

— Уже больше года?

— Да, да, да — полтора.

— На сегодняшний день встречаются случаи, когда перевозчик категорически пропускает какие-то свои обязанности относительно приложения?

— Конечно. Ну, это люди. Тут уже другие методы. Либо мы меняем перевозчика, либо мы применяем санкции, прописанные в договоре. Для начала – смотря кто? Мы работаем с крупными перевозчиками. Есть возможность поменять водителя. У нас был водитель, который в 9:00, когда надо было быть на точке, он все время спал. И какой ему BTS Routе поможет? Он отдыхал.

— А пару слов может скажете про интеграцию? Опыт, который был приобретен? Наверняка вы писали какие-то технические задания по интеграции? Потому что процесс достаточно интересный, и многих он, возможно, испугает. Сроки большие по интеграции? Как у вас прошло конкретно?

— Скажу, что прошло «на ура», потому что все очень просто. Там же все по ключам. Наши IT очень хорошо сработали. Я этот этап вообще не почувствовала, то есть это было очень все просто. На мне было именно тестирование, там никто не мучился. Было, честно скажу, в удовольствие. Я получила удовольствие от того, что с первого раза (были, конечно, мелкие нюансы) все заработало.

— Сколько времени ушло примерно на интеграцию?

— Наверное, недели две. Да, недели две.

— Это вместе уже с тестированием?

— Да, с тестированием. На тестирование много времени не понадобилось. Опять же, все стандартно – чек-лист. Мы же знаем, что мы забираем, что мы отдаем? Поэтому все было очень просто и легко.

— Вот сам принцип работы, если тоже не секрет, как работает система? Т.е. есть какое-то определенное количество заявок, которые вы вносите, и есть, допустим, какой-то перечень водителей. Либо программа сама подсказывает, сколько водителей нужно, либо надо как-то вносить водителей и она оптимально рассчитывает точки? Как понять, сколько там нужно водителей на доставку, либо это уже именно логист сам высчитывает?

— Тут я бы разделила город/регион. По городу логист делает автоматические маршруты с небольшой корректировкой. При этом у нас залит справочник, и поддерживается постоянно. О чем я и говорю: без этого – никак, необходимо поддерживать актуальность этих справочников. Мы практически каждые выходные их пересматриваем, и транспортные средства тоже. Логист по городу заливает заявки, причем совершенно без своего участия, просто меняя статус в нашей ERP-системе. Они «падают», он запускает алгоритм автоматической маршрутизации. Потом просматривает, естественно, все.

— Система дает рекомендации?

— Да-да. Но не без участия логиста. А что касается регионов, то делает сам логист.

— Спасибо. Какой у вас удельный вес в доставке, в себестоимости продукта?

— То есть вы имеете в виду удельные транспортные затраты? Знаете, вопрос, к сожалению, коммерческого содержания…

— Вообще в доставке рентабельность учитывается у вас?

— Конечно, у нас есть целевой показатель. Мы сделали маршруты, видим, сколько удельного веса?

— Вот вы сказали у вас доставка в течении 24 часов. Правильно, но если вы видите, что нерентабельно?

— У нас есть такая опция, да. Если мы видим, что это на конце света, да еще слито вне графика, у нас есть опция просто убрать этот заказ.

— А кто принимает решение?

— Принимает решение логист. Конечно, у него есть четкое понимание, в чьей это компетенции.

— Ещё Ирина, вы говорите, что у вас там 130 магазинов?

— Да.

— И ваши заведующие магазинов дают заявки вам до какого числа? Времени? Как часто вы выставляете в точку? Если ли у вас «бутылочный отбор» и «дно»? Насколько понимаю, если центральная точка в 15:00 в Гомеле, то необходима ночная загрузка, либо как это?

— Точки доставляются от 1 до 7 раз в неделю. У нас точно, как у вас нет перерывов по своей сети, как на Wildberries — 24/7. Гомель, к примеру, три раза в неделю. Да, у нас ночная отгрузка — кратно коробам отбор.

— Ночная отгрузка? Минимальный отъезд на точку? Или тут роли уже не имеет? Короб или пять?

— У нас формат магазинов маленький. Подъездные пути не самые, скажем так, удобные, вот поэтому ездят машины максимально 8-10 тонн, и то не везде. Такой формат.

— Если, допустим, мы говорим о том, что идет в одном направлении у вас машина пятитонка, а насобирается заказ на 4 тонны. Подбираете вы параллельный груз?

— У нас есть клиентская доставка. Подбираем обязательно для утилизации автомобиля. Если клиентская, мы можем говорить не только по весу, но и по количеству клиентов в машине. После Сети мы развозим клиентов.

— То есть сначала своих, потом других?

— Да, обязательно свои. Но тут много тоже нюансов: до скольки работает клиент? Тут уже и диспетчер работает, и торговую команду подключает. Потому что тоже видно, что они не успевают.

— «Семь пятниц», насколько я понимаю, доставка до 3-х часов, потому что народ возвращается после 5-ти и счастливым хочется пивка?

— Да, совершенно верно.

— Чтобы правильно понять, это один человек все делает, правильно?

— Один человек делает регион, полностью всю Беларусь и один человек делает город Минск

— И дозогрузы вот эти все?

— Да, все один человек

— А какое количество среднее торговых объектов?

— По клиентской или по собственной сети? 12.

— Это среднее?

— Сегодня, может быть и не 12, может быть 8, а может быть и 3, но хороших.

— Спасибо.

— Ещё вопрос. У вас не возникало проблемы с подъездными путями, и кто ее решает? В мелкие магазины приезжает машина, условно, кто-то поставил машину на транзитах. Водитель должен вернуться, но не может подъехать за товаром. Он сообщает логисту, график срывается, остальные магазины ждут, вызывается ГАИ. Тут решает магазин или сам водитель принимает решение?

— По сети у нас по подъездным путям… Да, они трудные, но такого нет, чтобы ГАИ или еще что-то. В общем-то, проблем с выгрузкой нет, потому что перед тем, как посмотреть объект, точнее взять объект, мы всегда даем заключение о подъездных путях, понимая, какие транспортные средства у нас ездят в том или ином направлении? Что касается клиентов — да, бывают случаи по подъездным путям, хотя это обязанность клиента — обеспечить подъездные пути. Но бывают: не почищен снег и так далее. Бывают срывы.

— А водитель потом что делает? Он возвращается на точку? Или сообщает, что здесь не будет получаться? Или он ждет?

— Но ситуации бывают разные там: грузчик, «а я не могу подъехать» и т.д. Есть водители, которые, несмотря ни на что, возьмут и выгрузят, но вообще о таком всегда сообщается диспетчеру. Всегда он начинает что-то решать. Может вернуться – может и нет.

— Единственное, ремарочку хочу сделать по поводу ограничения подъездов по транспорту.

— Мы дорабатывали справочники наших контрагентов, подразделения контрагентов, в которых мы указывали еще, насколько я помню, максимальную тоннажность транспорта. То есть, чтобы не получилось на уровне автоматического формирования маршрутов, что система назначит машину 8 тонн, а к точке можно подъехать только машиной грузоподъемностью 1.5 тонны. Поэтому все эти вопросы, ну, понятно, что нечищеный снег никак ты программно не зашьешь в алгоритм. Но можно легко зашить в алгоритм ограничение по грузоподъемности или, например, если есть необходимость, допустим, специфический товар, легкий, например, «воздух» доставить. К примеру, чипсы. Там уже идет вопрос не по тоннажности транспорта, а по его кубатуре. Поэтому можно, если необходимо, использовать даже 2 параметра. Можно использовать параметр длины оси, высоты транспорта. То есть все эти вопросы закрываются путем доработки справочника подразделений контрагентов. У Infinium есть возможность на это реагировать, в том числе через интеграцию и непосредственно формирование маршрутов.

— Можно еще один вопрос? А подскажите, у вас клиентская доставка интегрирована в БТС или они вручную добавляются? Эти адреса доставки?

— Интегрирована.

— То есть они каким-то образом «закачиваются» в вашу базу данных?

— Ну, смотрите, у нас изначально уже есть справочник наших адресов, он интегрирован с нашим справочником адресов в ERP-системе. При любых обновлениях идет связь – заявки просто «сливаются», просто переводятся статусы, и они «падают» в БТС. Там, соответственно, есть справочник уже с привязанными координатами, все стыкуется. И, собственно говоря, руками мы не добавляем.

— Чтобы я правильно понял, то есть база данных ваша, которая попадает в БТС, изначально попала, теперь только обновляется?

— Да.

Спасибо.

— А скажите, еще вот у вас с 9 до 9 работает 2 диспетчера. Закрывают этот временной интервал. Какие ваши действия в случае больничных, отпусков? И кто у вас закрывает вопрос проверки актов выполненных работ наемников?

— Акты выполненных работ закрывают в подразделении отдельные люди.

— Сколько таких людей?

— Четыре человека.

— То есть у вас отдел, который курирует работу с наемниками: два диспетчера и четыре еще дополнительно. Шесть человек?

— Совершенно верно. С отпусками и больничными – у нас люди должны быть всегда взаимозаменяемы, вот это мой такой «пунктик». Поэтому ротировать между участками работы — это обязательно. В принципе, эти методы я применяла всегда. Не всегда получалось, но это ротация людей. То есть один ушел, например, в отпуск именно сейчас, или на сессии, меняется просто график у одного человека. Второй выходит в тот же график, садится не на свой участок, и в этом нет проблем.

— А подскажите, вот в октябре 22, до внедрения, сколько у вас было в подразделении сотрудников?

— Хотите сказать, сократилось или нет количество людей? Нет, оно осталось прежним. Не надо сильно рассчитывать на то, что прям «раз» – и никого не будет. Все равно человеческий ресурс – он незаменим. Есть много других вопросов, которые нужно тоже решать, помимо того, что маршрутизировать, сделать рейс и так далее. Нужно постоянно осуществлять поиск, ротацию наемного транспорта. Есть другие процессы, есть другие заказчики. Еще я имею в виду внутренних заказчиков – объекты открываются: строительные и так далее, подразделения маркетинга, то есть хватает и без этого. Отдел не увеличился, но и не уменьшился.

Смотрите полное видео на нашем YouTube-канале!

Опыт эксплуатации интеллектуальной системы маршрутизации Unistore